这次前期审计是一场自上而下的对前期工作的全面体检，回去各部门还要自己对标体检。这次自上而下的体检目的是引导大家对标目标任务书，检查执行的进度和效果，帮助大家发现问题、找症结，从而推进管理改进，提高大家管理水平，促进目标任务书的完成。这是前期审计工作评价的出发点。

纺部车间、生保办是全厂生产当中最主要的部门，部门里面最关键的就是领导，就领导工作，王总着重讲了两点：

第一点就是领导工作一定要抓好重点。今年审计指出目前领导管理工作普遍存在的问题就是管的不细、不深、不严，理的不够。现在工作千头万绪，要抓住重点。那领导工作，什么是重点呢？就是工作当中的痛点，重要目标推进过程当中的堵点。团队管理中，工作分工，各司其职。领导工作分工当中，要抓痛点、堵点。纺部车间、生保办目标任务的完成水平要上去，管理上必须要解痛点、排堵点。

再比如质量管理当中，26年前期横条反反复复，结果没达预期，失订单失市场信誉，这个痛点上要深入下去，仅仅思考工艺管理是不够的。为什么会同样的工艺会反反复复一会儿达标一会儿不达标？要有立体思维，多面思考，既要找技术问题，也要找管理问题。方法在痛点上也要沉下去。咱们有不少老品种新做的好的方法要梳理要守关，不能拍拍脑袋，想得到的就做，想不到的就扔，然后再出现问题，反反复复，抓抓放放。对横条痛点问题一定要深入思考。

订单不连续，攻关工作当中的分析记录要连贯，从生产现场、客户现场，以及到最终出来的横条实物。我们要用管理的连贯性来应对订单的不连贯。

再比如12个项管理项目当中有一项是骨干队伍的管理，那无论运转、设备的工段长、主管或者值班长也好，怎么把队长骨干带好，协同步调一致？肯定是重点。咱们差异化生产中，与规模化生产相比，人的因素更重要。特点肯定不一样，管理也自然有一致，有不一致的地方。所以，差异化生产，要深入研究，深入思考。既要坚持严格责任管理，同时也要花时间关心帮助骨干。管理最基本的一条就是要和骨干一起来思考。若连基本的平台也没有，怎么上情下达，下情上达？严格考核必须的，但严格考核不是结束，还要结合问题发生的具体原因做改进，一起研究，一起讨论。要解决认识问题，要解决管理问题，要给予帮助，大家相互沟通，不能简单化，一考了之。两者要结合，最终要看效果，管理要结果，这一点一定要认识到。

那队伍管理当中有一项叫青年骨干的管理。咱们很多青年骨干，积极性有，闯劲有，但有时找不到解决方法，比如康逸飞，那队长责任要落实，落实不下去，那很多大量的问题就是他去修，那很多工作又压给他，又不允许。那现在有三种方案，一个是他去修，另外一个是抽调胡可奎、唐修亮、吴四红去修，这两个就是大揩、二揩，揩屁股。那第三个就是这工作属于队长的责任。这点上就要深入下去研究。

这上面，要统一思想认识，解决实际问题，要严格责任管理。要抓实施，不抓认识不行。思想不明确，行动不自觉，好事也会做砸。现在好多事情为什么拖？若过度强调统一思想，片面追求思想不统一就不能行动，不能贯彻，工作落实不下去，这种思想认识实际上否定了纪律的必要性。目前严峻的市场形势变化，客户交期是不允许的，没有队伍的好的管理怎么打胜仗？这个认识要辩证的看，首先抓工作要抓认识，思想明确，任务明确。还有就是队伍管理当中管理层当中的管理。要有一个主导认识，不要被错误认识误导。什么是主导认识？那第一个就是没有为客户提供满意的产品和服务，再苦再累都是徒劳的。什么是误导？现在很多工作都是“忙”，忙碌被美化，被特殊化，该批评的不敢批，不去批。背后的思想认识呢？他已经在加班了，已经很敬业了，不能再批了，这个认识要扭转过来。不然你就掩盖了解决问题的能力，阻碍了解决问题能力的提高，时间管理能力的提高，运用新技术如MES系统能力的提高。产量、质量、队伍管理当中，什么是痛点、堵点？我们要平常好好理一理，从而理出重点，紧紧抓住重点。再如设备管理当中，重复封车居高不下同比还有增长，设备上轴承、齿轮异常消耗。还有大量的时间、精力、人力、物力用于整改，背后是什么？这个痛点要朝这个方向。

还有要解决领导自身的认识和态度问题。解痛点、排堵点上，领导要比其他同事多耗时间，多花精力，要反复琢磨，绞尽脑汁。如何认识解痛点、排堵点呢？要认识到这是学习的机会。我们做新问题，总会遇到超出自己知识范围的事情，这个就是学习的机会，是提高的机会，是进步的机会。要解痛点、排堵点，要认识到困难越大，取得的成绩越大。咱们去年孟良崮战役的战略意义是什么？这一战役后，从战略防御向战略进攻的一个转折点，一个大胜仗之后，后面三年之内没人敢过去的。我们要认识发扬孟良崮战役的精神，困难越大，进步越大，成绩越大。百年企业，创业艰难百战多。领导只有身经百战，本领才越大。那野战军打大仗，打恶仗，战斗力才强，高级将领出的也多。这样想，在解痛点、排堵点当中，你就能找到力量，找到信息，找到智慧。目标管理工作完成要上水平，必须抓住重点，深入解痛排堵。

第二，领导工作要以结果为工作管理的结束点，不出结果不罢手。领导就是率众达标，做事成事。要以目标出结果、工作出结果为己任，作为工作管理的终点，要严格要求自己，统一班子团队，确立这个认识。咱们现在激励机制分两种，一种是目标完成的奖惩。一种是同比进步的奖励，这个性质不一样，奖励是不一样的。具体到纺部车间就是产量、质量、消耗安全四块，生保办就是五供、七完好、能耗受控、安全生产。审计报告纺部前期，四大项未完成一项。

咱们管理要结果，要解决三大倾向：一是要解决高开低走。咱们不能开头轰轰烈烈，后面没有结果。二是要解决烂尾。就是开头前面打好了基础，但是半途而废。领导工作一定要以结果作为管理的结束点。三是执行落在会上，落实在纸上，要从结果看执行。领导工作一定要下沉，希望每个领导成为离问题最近的领导者，具体抓，抓具体，抓住不放，一抓到底。要讲究方法，抓骨干团队，责任从严和帮助关心要相结合。对事出多因的问题要拆解，分分类，排排队，分工分主次，这样领导工作就有了实施的实际基础。

咱们领导一定要抓重点，围绕痛点、堵点目标完成上水平，领导工作要结果作为工作管理的结束点，来要求自己，来统一班子团队，以目标完成出结果为己任，作为工作合格的标准。